Otsustasin oma blogi kolida nüüd täielikult Noorte Liidrite juhtimisportaali üle. Kõik minu vanad postitused on ka sinna üle kantud ning nüüd ka juba mõned uuemad juures :)

Aadress on siis selline: martinnoorkoiv.nooredliidrid.ee

Eesti kõrgharidussüsteemis on palju vigu. Seda võivad kinnitada nii õppejõud kui ka tudengid. Selles võib süüdistada 3+2 süsteemi, riiklikul tasemel dubleerimist, vanamoodsaid õpetamismeetodeid, vähest rahastamist ja palju muud. Mina olen aga kindlalt veendunud, et igaüks on suuresti ise süüdi, kui laseb neil probleemidel oma haridustee ära rikkuda.

Hariduse kvaliteet sõltub suuresti sellest, kelle seisukohast asja vaadata. Riik finantseerib kõrgharidust, et ülikoolilõpetajad asuksid tööle riigi jaoks prioriteetsetes valdkondades. Ettevõtjad ootaksid aga inimesi, kes praktiliselt midagi ära teha suudavad. Üks tuttav ettevõtja küsis näiteks: «Mida ma teen kõrgharitud ärijuhiga, kes pole kunagi midagi juhtinud?».

Tudengi jaoks on tõenäoliselt hea haridus selline, millega saab hästi tasustatud, intellektuaalselt väljakutsuva ja enda huvidele vastava töö. Järgnevalt räägingi peamiselt tudengi seisukohast.

Kuidas saada head tööd…

Ei ole olemas kindlat valemit, mille järgi taoline töö saada. On aga hulk asju, mis annavad eeliseid. Usun, et ei ole sellist eriala, mille lõpetajale ei tuleks kasuks oskus töötada teiste inimestega koos, motiveerida iseennast ja teisi, planeerida aega või esineda enesekindlalt. Samas julgen suhteliselt kindlalt väita, et neid oskusi praegu ülikoolis väga korralikult ei omandata.

Siinkohal võibki jääda ülikooli vigu kiruma. Seda tehes vastutab aga iga tudeng ise oma halva hariduse eest. Kõigil õppuritel on olemas võimalus neid oskusi omandada ja see ei ole üldse keeruline – on lihtsalt vaja astuda mõnda noortekogusse või tudengiorganisatsiooni.

Seal puutuvad noored kokku probleemidega, milleni muidu jõuaksid alles pärast aastatepikkust töötamist, kui üldse. Ülikoolist tulnud inimene ei tea, millist tööd talle teha meeldib. Ta ei saa kohe juhtivale positsioonile ning tema töö ei ole ei pruugi olla kõrgelt tasustatud. Noorteorganisatsioonis puutub aga noor kiiresti kokku vastutusega – teiste inimeste, projektide või ka terve organisatsiooni ees ning omandab seega praktilisi kogemusi.

Mida on noorteorganisatsioonid mulle andnud

Peamiselt tehakse aga erinevat laadi töid – juba oma esimesel aastal AIESECis sain disainida veebi, korraldada konverentsi, juhtida meeskonda ja kirjutada projekti. Ma sain teada, mida ma oskan ning mis veel olulisem, mis sorti tööd mulle teha meeldib, kas töötan paremini üksi või koos teiste inimestega, kas motiveerin teisi või vajan ise pidevalt taganttõukamist. Lisaks sain korduvalt proovida midagi, mida ma poleks saanud teha ei ülikoolis ega töö juures – ebaõnnestuda ja uuesti proovida. Õppida oma vigadest ja õppida seeläbi tundma iseennast.

Täna olen ülikooli kõrvalt juba hakanud tegelema sellega, mida ma tahan teha ka pärast ülikooli. Olen põneva formaadiga TEDxTartu konverentsi peakorraldaja, juhin sageli üritusi ja koolitan. Sellest kõigest olulisem on aga see, et võtan tõsisemalt ka oma õppetööd, kuna tean nüüd, kuhu tahan liikuda ning näen seost nende kahe vahel.

Kokkuvõtteks tahan öelda vaid üht: lõpeta virisemine ja hakka ise oma haridust kujundama!

Ma tunnen inimesi, kes ei oska pannkooke valmistada. Let me say that again, so that it would sink into your brain: Inimesi, kes ei oska pannkooke valmistada!

Tegelikult ei ole siin midagi naljakat, I used to be one of them. Probleem on tõsine – juba mitu põlvkonda noori inimesi ei oska endale süüa teha. Süüdlasi võib siin otsida vanemate seast ja koolist ja ühiskonnast ja mujalt, aga sellega ma praegu ei tegele. Loomulikult toetan söögitegemise õpetamist koolis (toetan tegelikult koolihariduse laiendamist kõiki valdkondadesse, mida inimestel tegelikult elu jooksul vaja läheb ning plaanin ka sellest peatselt pikemalt kirjutada) ning ilmselgelt ka kodust haridust selles valdkonnas, aga seda probleemi ma täna lahendada ei proovi (kuigi sel võib positiivne mõju ka neile olla).

Mina üritan täna leida lahendust sellele probleemile, et paljud noored praegu süüa teha ei oska. Selle murdmiseks tekkis mul paar lahenduse mõtet, mida võiks Eestis rakendada ning seda kutsungi kõiki kohe üles tegema. Enne seda aga video, mida nägin esmakordselt TEDxTallinnal ning mis minus need mõtted tekitas:

Vali endale sobivaim lahendus

Minu kolm lahendust on erinevate raskusastmetega, kus esimene on kõige lihtsam ning kolmas eeldab tõelist faanatilisust (ja vaba aega). Üldjoontes seisneb idee praktilises õppimises tegevuse käigus. Praegusel hetkel ei räägi haridussüsteemi muutmisest vms.

1. Korralda perele/sõpradele/partnerile üks tore kokkamise õhtu. Selleks vaja ainult leida kokaraamat (või internetist retsept), käia korra poes (võib üllatada ja ise tuua kõik, aga vahel on põnevam koos käia toiduaineid, eriti köögivilju minu meelest, ostlemas) ning siis veeta üks lõbus ja loodetavasti maitsev õhtu.

2. Võta sama asi ette veidi suuremalt. Leida veidi suurem koht (mõne restorani või kooli köök või kokakooli ruumid vms) ja korraldada veidi suurem avalik üritus. Näiteks osalustasuga (et katta toiduainete ostmise kulusid) ja 20-30 inimesega (sõbrad-tuttavad). Võib-olla võiks seal olla ka mõni vabatahtlikust kokk-juhendaja, kes siis käiks ringi ja aitaks hädasolijaid.

3. Asuta sihtasutus. Kolmas lahendus on mõeldud siis, nagu enne öeldud sai, tõelistele fanaatikutele (heas mõttes :)).

Teen ettepaneku, et tarvis oleks rajada sihtasutus, nt. Hea Toidu Sihtasutus, mis tegeleks eestlaste kokkamishariduse parandamisega üsna samamoodi, nagu Terve Eesti Sihtasutus tegeleb eestlaste HIV alase hariduse parandamisega.

Tegelikult ongi minu esialgne sotsiaalse ettevõtluse ärimudel üsna sarnane just Terve Eesti Sihtasutuse omaga – pakun välja, et see sihtasutus võiks tegeleda avalike koolituste ja õpperingide korraldamisega, mida võiksid tellida kohalikud omavalitsused, ettevõtted, riigiasutused, vabatahtlikud organisatsioonid ning lihtsalt huvilised grupid. Ei oska praegusel hetkel öelda, mida Heateo Sihtasutus sellest mõttest arvata võiks, aga arvan, et kui keegi selle ette võtma peaks, siis neilt võiks nõu ja abi küsida küll.

Ellujäämisoskus

Endale söögi valmistamise oskus on sõna otseses mõttes ellujäämisoskus. Olukord tänapäeva arenenud (aga ka veidi vähemarenenud riikides, nagu Hiinas) riikides on selline, et inimeste oodatav eluiga on lühem oma vanemate oodatavast elueast. Sellest suure osa (et mitte öelda kõik) võib panna vale söömise arvele.

Kokkamise koolitus võib paista kui lihtsalt tore ajaviide, kuid tegelikult on tegemist maailma ja nagu Jamie ütles, inimeste elude päästmisega. Kui Sina tahad panustada selle üüratu probleemi lahendamisesse, suuremal või väiksemal määral, siis võta vastu mu väljakutse ning algatagem üheskoos Eestis söögirevolutsiooni! :)

Kutsun Sind esmalt üles proovima mõnd minu poolt välja pakutud lahendustest või mõnda omaenda varianti neist. Tähtis on see, et midagi tegema hakkad :) Lisaks palun veel ka seda, et Sa seda üleskutset levitaksid ja omaenda sõpru-tuttavaid kaasaksid. Näiteks Facebooki sõprade seas.

Kommenteerida ja arutada saab Facebookis ja siinsamas all.

Foto: gsearthinstitute.org

Igas organisatsioonis on mingi hulk inimesi, kes on kõige suurema vastutusega ning kes vähemal või rohkemal määral on selle juhid, tavaliselt kutsutakse seda juhatuseks (aga mitte alati). See nö. definitsioon on meelega suhteliselt lai. Tean organisatsioone, kus juhatus koosneb kahest inimesest ja tean selliseid, kus see koosneb 13-st. Sageli ei tee 2+n liikmelised juhatused rohkem tööd (või ei juhi või ei vastuta) sugugi rohkem kui kaheliikmelised.

Minu kirjutis on mõeldud neile inimestele, kes teevad reaalselt organisatsioonis tööd, kes vastutavad (kas juriidiliselt või sisuliselt) selle eest ning kes vähimalgi määral tegelevad organisatsiooni juhtimisega (management + leadership).

Mis on kõige olulisem…

Selleks, et üks organisatsioon hästi töötaks, peavad selle juhid aru saama, et nende töö on juhtida, mitte ametinimetuselt juht olla ja samal ajal lihtsalt kogu organisatsiooni töö ise ära teha (kedagi tegelikult selle tegevuse käigus juhtimata). Ka see on põhimõtteliselt võimalik ning paljudes organisatsioonides see täpselt nii ka käib, aga see ei anna neid kogemusi, mida üks juhipositsioon võiks anda ning valmistab pettumuse organisatsiooni tavaliikmetele.

Juhirollide kohta on kirjutatud mitme raamatukogutäis raamatuid ning ikkagi ei saa neist moodustada lõpliku, kõikehõlmavat nimekirja sellest, mida üks juht tegema peaks. AGA, on võimalik välja tuua põhiline. Nüüd ma täpselt seda, enda subjektiivsest vaatepunktist (ja oma AIESEC-i, Tartu Noortevolikogu, Noored Liidrid ja TEDxTartu kogemustest), teha proovingi.

Teeni oma liikmeid

Minu kogemuse järgi on peaaegu kõige olulisem aru saada sellest, et juhatuse liikme motivatsioon tuleneb sellest, et tal on positsioon. Teiste liikmete motivatsioon tuleb juhatuse tegevusest. Minu meelest on täiuslik organisatsiooni ülesehitus selline, kus on tavaliikmed, töögruppide juhid ja juhatus (ehk kolm astet). Kõige suuremaarvulisem on esimene grupp ja kõige väiksemaarvuline on viimane. Sellest süsteemist tulenevalt on automaatselt kõige rohkem motivatsiooni juhatusel ning kõige vähem tavaliikmel. Enamus organisatsioone jäävadki siia kohta kinni ning toimivadki vastavalt sellisele motivatsiooni jaotuse süsteemile – juhatuse liikmed teevad sellest lähtuvalt kõige rohkem tööd ja liikmed kõige vähem. Sellest on aga võimalik üle saada.

Kõige sügavamalt peab organisatsiooni (st. liikmete) teenimisele pühendunud olema juhatuse esimees, siis veidi vähem juhatuse liikmed, siis veidi veel vähem töögruppide juhid ning kõige vähem tavaliikmed. Ja ma rõhutan veelkord, see pühendumus ei tähenda kogu töö ise ära tegemist!

See, kellel on kõige suurem motivatsioon, peab kõige rohkem tegelema teiste motiveerimisega (motivatsioonist kirjutan hiljem eraldi pikemalt). Tavaliikmed on need, kes peaksid saama kõige rohkem tunnustust, koolitusi, motivatsiooniüritusi, auhindu, esiletõstmist ja võimalusi uute asjade tegemiseks. Juhatuse töö eesmärk on kõiki neid asju tavaliikmele pakkuda. Eesmärgiks on tavaliikme jaoks teha võimalikult hea arengu- ja õppekeskond. Koht, kus saab teadmisi (koolitused) ja kogemusi (praktiliste asjade tegemine). Seda peaks juhatus osaliselt tegema ise ning osaliselt laskma töögrupijuhtidel teha.

See tööjaotus on üldiselt taoline, et juhatus tegeleb koolitamise ning üleorganisatsioonilise tunnustamise ja esiletõstmisega ning töögrupijuhid vastutavad praktiliste ülesannete jagamise, töögrupi motivatsiooniürituste korraldamise ning töögrupisisese tunnustamise eest. Töögrupijuhtide koolitamise, praktiliste ülesannete jagamise ja motiveerimise eest vastutab aga jällegi juhatus ning ideaalis on iga juhatuse liikme vastutada konkreetsed töögrupijuhid. Selles lähemalt “vastutuse jagamise” osas.

Esialgu on paljudel noortel inimestel raske mõista, kuidas teiste teenimine toob tulemuste näol palju rohkem tulu ning kuidas nemad ise saavad seeläbi tõelise juhtimiskogemuse, mitte sisutühja rea oma CV-sse – sageli jõutakse aga selle arusaamiseni just siis kui enda juhatuse aeg läbi saab. Kõige selle eesmärk on aga ise oma juhatuses olemise aja käigus areneda ja õppida, samal ajal teistele arengu- ja õppekeskkonda pakkudes.

Kuidas jagada vastutust

Kõige eest, mis toimuma peab, peab keegi vastutama. Kunagi ei saa ühe asja eest võrdselt vastutada mitu inimest (teoreetiliselt muidugi saab ning professionaalsetes meeskondades see vahel ka õnnestub, kuid üldiselt lõpeb see tegemata jätmisega). Kes mille eest vastutama peaks?

Juhatuse esimees – vastutab juhatuse liikmete töötamise eest. Vastutab juhatuse liikmete motiveerimise, tunnustamise, koolitamise, ülesannete jagamise eest. Kutsub kokku juhatuse koosoleku, annab juhatuse liikmetele ülesanded ja kontrollib nende täitmist, valdab ülevaadet kogu organisatsiooni tegevusest. Vastutab kõige eest, aga ei tee ise ühtegi tööd peale juhatuse juhtimise (ideaalis).

Juhatuse liige – vastutab enda vastutusvaldkonna toimimise eest. Vastutab enda vastutusvaldkonnas olevate töögrupijuhtide motiveerimise, tunnustamise, koolitamise (enda vastutusvaldkonna teemadel) ja neile ülesannete jagamise eest ning kontrollib nende täitmist. Ei pea täitma ise juhatuse esimehe poolt antud ülesandeid, vaid lihtsalt vastutab juhatuse esimehe ees selle eest, et ülesanded tehtud saaks. See tähendab, et neid ülesandeid võib reaalselt teha keegi, kellele juhatuse liige need delegeerib ning keda vastavalt kontrollib.

Töögrupijuht - vastutab enda töögrupi toimimise eest. Vastutab enda töögrupi liikmete motiveerimise, tunnustamise, koolitamise (töögrupi tegevuse valdkonnas) ja neile ülesannete jagamise eest ning kontrollib nende täitmist. Ei pea täitma ise juhatuse liikmete poolt antud ülesandeid, vaid ta lihtsalt vastutab juhatuse liikme ees selle eest, et ülesanne tehtud saaks. See tähendab, et neid ülesandeid võib reaalselt teha keegi, kellele ta need delegeerib ning keda vastavalt kontrollib.

Tavaliige – vastutab ainult selle eest, mis on tema ülesandeks määratud oma töögrupijuhi poolt. Ideaalis vastutab ka enda motiveerimise eest, kuid sisuliselt vastutavad selle eest kõik need, kes temast nö. kõrgemal asetsevad. See on see, millest ei saa aru nende organisatsioonide juhatuse liikmed, kes räägivad sellest, kui vähemotiveeritud ja mitteaktiivsed nende liikmed on. See on minu meelest sageli juhatuse liikmete enda süü (loomulikult on olemas ka erandlike inimesi, keda lihtsalt ei ole võimalik motiveerida või kelle jaoks lihtsalt antud organisatsioon ei ole õige koht olemiseks).

Mõned praktilised nõuanded juhatuse töökorra kohta

Juhatuse koosolekud – Kuigi koosolekud ei pruugi igale inimtüübile kõige sobivamad olla, siis minu arvates üks kõige olulisemaid eeldusi ühe organisatsiooni toimimiseks, on see, et juhatus käiks regulaarselt koos. Kõige efektiivsem paistab olevat selline variant, kus juhatuse koosoleku aeg on kindlaks määratud ühele konkreetsele nädalapäevale, ühele konkreetsele ajale (näiteks igal kolmapäeval kell 16.00). Juhul kui mõni nädal koosolekut vaja ei ole, siis on see alati võimalik ära jätta, aga üldiselt on kõigi jaoks selge, et juhatuse liige olemisega kaasneb kohustus iga nädal ettenähtud ajal ettenähtud kohas olla.

Sellel koosolekul saab juhatuse esimees teada, millega tegelevad juhatuse liikmete vastutusvaldkondades olevad töögrupid ning juhatuse liikmed kannavad ette ka selle, mida töögruppide juhid on ette kandnud neile oma töögrupi liikmete kohta. See võib kõlada bürokraatlikuna, kuid tegelikult suurendab märkimisväärselt organisatsiooni efektiivsust – sellises süsteemis teeb organisatsioon lõpuks palju rohkem ära, kuna see, kui palju on võimalik teha, ei ole piiratud juhatuse liikmete vaba ajaga, vaid tavaliikmete vaba ajaga. Juhatuse liikmed lihtsalt tagavad selle, et nende vastutusalas olevad töögrupijuhid oleksid motiveeritud ning motiveeriksid oma töögrupi liikmeid ja seeläbi võtaksid järjest uusi ülesandeid, mille tehtud saamist nad jällegi omakorda kontrollivad ja juhatuse esimehele ette kannavad.

Üldkoosolek – nimetus “üldkoosolek” tähendab erinevates organisatsioonides erinevaid asju, mina mõtlen seda koosolekut, kus peaks käima koos kogu organisatsioon ning mis toimub kõige harvemini kord kahe kuu jooksul. Sellised koosolekud on olulised, et liikmed oleksid teadlikud organisatsioonis toimuvast, kuid enamgi veel, et liikmed saaksid saada kokku teiste liikmetega ning nendega sotsialiseeruda. Seda aga enamus organisatsioonid oma üldkoosolekutel eriti teha ei lase. Tulemuseks on üldiselt väga madal osalusprotsent.

Juhatuse ülesandeks on korraldada selliseid üldkoosolekuid, mis inimesi sinna kohale toovad. Ühe variandina võib need teha huvitavaks läbi grupitööde, põnevate videote, esinemisvõimaluste ning üksteisega suhtlemise soodustamise. See on loomulikult aga iga organisatsiooni enda teha ja otsustada. Üldiselt soovitan sellest aga mõelda kui üritusest, mitte info jagamise kohtumisest. Samuti soovitan üldkoosolekute korraldamist rotatsiooni korras iga kord erineva juhatuse liikme või erineva töögrupi vastutuseks teha (samas sisu poole eest vastutab niikuinii juhatus, seega on lihtsam seda ka korraldada lasta juhatusesiseselt). Samuti soovitan üldkoosoleku ajakava alati enne meililisti saata ning enne väljasaatmist koos juhatusega üle vaadata – see eeldab loomulikult selle etteplaneerimist ja kirjapanekut.

Üritused – Kogemus on näidanud, et tavaliikmed (ja ka töögrupijuhid) võtavad päris sageli juhatuse liikmetest hoolsuse osas eeskuju. Minu kogemus on selline, et igal organisatsiooni üritusel – koolitusel, üldkoosolekul, konverentsil, motivatsiooniüritusel – peaks umbes 2/3 juhatusest alati kohal olema. See on väga hea eeskuju liikmetele ning enamasti ka üsna motiveeriv juhatuse liikmetele endile. Lisaks tagab selline vahetu suhtlemine ka hea info liikuvuse liikmete ja juhatuse vahel.

Vaata asju mitme nurga alt

Viimane nõuanne põhineb väga tugevalt minu enda kogemusel. Selleks, et aru saada, mis on normaalne ning mis ei ole, on tarvis näha teisi organisatsioone. Vahel piisab teiste organisatsioonide juhatuse liikmetega kohtumisest ja sel teemal vestlemisest (kasulik mõlemale), kuid vahel peab selleks korraga mitut organisatsiooni juhtima.

Ise olen väga paljust aru saanud just tänu sellele, et olin mõnda aega korraga AIESEC Tartu ja Tartu Noortevolikogu juhatuse liige. Läksin kord ühe organisatsiooni tegevustesse sisse ja kord teise omadesse. Mõlemas oli võimalik näha, mida võiks ühe tegevusest teise jaoks õppida ja vastupidi.

Loodetavasti oli kasulik

Panin siia kirja vaid mõned peamised mõtted. Tegelikult on miljoneid erinevaid võimalusi, kuidas üks organisatsioon töötada võiks ning miljon erinevat asja, mida igas organisatsioonis paremini teha võiks. Loodan lihtsalt, et mõned neist mõtetest kellegi jaoks kasulikud on :)

Juhul kui oled ise kunagi mõnd noorteorganisatsiooni juhtinud (või juhid praegu), siis milliseid nõuandeid/õppepunkte oskaksid teistega jagada? Milline väike või suur muudatus aitab hästi organisatsiooni paremaks teha? Mis on Sinu meelest noorteorganisatsiooni juhtimise juures kõige olulisem?

Vastata ja kommenteerida saab Facebookis või siinsamas all.

Aprillis sain kutse ühele huvitavale üritusele – kolmandale Arengufoorumile: “Kasvuvisioon – maailmas edukas ja koduselt armas Eesti aastal 2018“. Kutses öeldi, et konverentsil püütakse “luua Teile ja ligi paarisajale Eesti mõtte- ja arvamusliidrile soodne keskkond sisukaks ja tulemuslikuks diskussiooniks”. Kõlas mõistlikult, läksin kohale.

Oma mõningase konverentsikorraldaja tausta tõttu oli kohale jõudes esimene mõte, et päris hästi korraldatud üritus – rinnasildid ja materjalid olid kenad, koht ilus, saal eriliselt kaunistatud ja põnev laudkondadesse paigutatud istumine. Mõtlesin, et siit panen nii mõndagi järgmise TEDxTartu jaoks kõrva taha.

Tegelikult ei tahtnud aga konverentsi korraldusest kirjutada (vähemalt mitte selles postituses, üks korraldamiseteemaline postitus on aga praegu mustandina ootamas küll), vaid hoopis sellest, millest seal räägiti, mida mõeldi ning kuhu jõuti.

“Foorumi eeltööna oleme analüüsinud Eesti majandusvaldkondi, toonud kokku erinevate elualade inimesi ja ammutanud juurde parimat rahvusvahelist teadmist ning edukate riikide kogemust. Intervjuude ning töötubadega oleme kogunud visioonikate ja loovate Eesti inimeste tulevikutunnetust. Selle tulemusena tekkinud Eesti majanduse erinevaid tulevikulugusid ja visioonielemente soovisime foorumil jagada.” – need Eesti majanduse tulevikuvisioonid said osaliselt kahetsusväärselt enim meediakajastust sellest üritusest, tegelikult nendega eriti palju ei tegeletud – need kanti videoformaadis meile ette ning idee poolest pidime oma aruteludes neid arvesse võtma, kuid reaalselt arenesid teemad kiiresti neist välja ja läksid enamustes laudades põhimõtteliste küsimuste juurde.

Päeva jooksul astusid laval meie ette President T.H. Ilves, Eamonn Kelly (Global Business Network endine juht), Mikko Kosonen (Soome innovatsioonifondi Sitra president), Raivo Vare (Eesti Arengufondi nõukogu esimees) ja video vahendusel Peter Schwartz (rahvusvaheliselt tunnustatud stsenaariumide guru). Päeva viisid läbi Ott Pärna ja Priit Põldoja, kes juhatasid teemasid sisse ja tegid kokkuvõtteid.

Maailma olevik ja tulevik

Eamonn Kelly rääkis laiapõhjalistest muutustest kogu maailmas – uutsorti globaliseerumisest, mitteformaalsete institutsioonide tõusust, inimenergia (või teisisõnu ka lihtsalt tööjõu) kasvust, väärtuste muutumisest, linnastumisest ja tehnoloogiaga kaasnevatest muutustest.

Mikko Kosonen, Eamonn Kelly ja Raivo Vare

Pikka aega pärast Nõukogude liidu langemist, on globaliseerumine peaasjalikult tähendanud Lääne eluviisi, majandusmudeli ja mõtteviisi levikut maailmas. Lääne maailm sätestas reeglid läbi suurte rahvusvaheliste organisatsioonide nagu WTO, ÜRO, IMF-i ning dikteeris seda, kuhu maailm liikus – teaduses, äris, meelelahtuses. Kelly üritas mõista anda, et praegusel hetkel võtame me seda üsna iseenesestmõistetavana, kuid et tegelikult on see mööduv nähtus.

Lääne maailm on märkamatult jäämas tahaplaanile – kiiremini kasvavad riigid ja kõige innovaatilisemad rahvusvahelised ettevõtted paiknevad tänapäeval Aasias ja ülejäänud mitte-läänemaailmas. Sellised India ettevõtted, nagu TATA (millest olen isegi varem kirjutanud) ei tee lihtsalt Lääne firmade musta ja mehhaanilist tööd – nad on innoveerinud (selline sõna on tõesti olemas eesti keeles :P) tootmismudeleid ja töötamise viise ning kasvavad ja laienevad kiiremini kui keegi teine. Biokütuste kasutamises ei ole eesrinnas ei Euroopa ega USA, vaid hoopis Brasiilia, suurimad geenitehnoloogia uurimiskeskused asuvad Hiinas jne…

Demograafilistel teemadel muutus ettekanne veidi positiivsemaks – hariduse massiline levik, elutingimuste paranemine kõikjal maailmas (Lõuna-Ameerika arengutest on peagi tulemas Oliver Stone-i uus põnev dokfilm, ootan ise ja soovitan teistelegi) ja sellest tulenevalt, ainus kasvav ressurss maal – inimenergia. Tänapäevaks on väljaspool läänemaailma miljard inimest nn. globaalses keskklassis (mida on rohkem, kui kogu läänemaailmas kokku). Mis on ülisuur muutus ning mis toob endaga kaasa veel palju suuremad muudatused.

Veel üks põnev teema, mille ta üles võttis, oli väärtused. Varem arvati, et mida haritumaks ja rikkamaks inimesed saavad, seda vähem vajavad nad usu ja religiooni tuge – tänapäevaks on selge, et see sugugi nii ei ole. Noored inimesed on hoopistükkis muutunud palju spirituaalsemaks ja mõtet otsivamaks, kui nende vanemad. Minu arvates üks olulisemaid asju, mida ta välja ütles, on see, et tänapäeva noored inimesed ootavad mõtestatud tööd, nad tahavad teha midagi, millel on eesmärk ja mille väärtusi nad ise jagavad. See jäi kajama ka kogu konverentsi lõpptulemustes.

Iseenesest oli tegemist väga ülevaatliku ja veenva ettekandega ning paljud neist teemadest on tõsistena üles võetud ka mitmete TED esinejate poolt, kuid mulle tundus, et selles kontekstis oli see veidi liiga laialivalguv ja liiga laiapõhjaline, et seda meie aruteludes väga praktiliselt kasutada oleks saanud. Kuigi mõned teemad hiljem sisse tulid, eelkõige mõtted väärtuste ja mitteformaalsete institutsioonide kohta.

Soome tulevikuvisioon

Mulle endale avaldas kõige enam muljet just Soome tulevikuvisioonist ja uuest majandusmudelist rääkinud Mikko Kosonen. Olen seetõttu seal kuuldut ette kandnud ka näiteks Noorte Liidrite projekti käigus.

Kosonen rääkis sellest, kuidas Soomes toimus sarnane üritus ja millise suuna Soome mõtte- ja arvamusliidrid valisid. Nad ei rääkinud mitte kasvuvisioonist, vaid valisid meelega mõiste vitality (elujõud vms), et mitte sattuda vanadesse mõttemustritesse, tööstusliku mõtlemise sõnadega nagu konkurents või kulu-effektiivus, mis oleks tema sõnul kaotanud neis igasuguse võime loovalt mõelda ja uutele lahendustele jõuda.

Ta tõi näite Soome firmast KONE, mis tegeles liftidega. Selle uueks tegevjuhiks sai tema endine kolleeg Nokiast, kes murdis pead küsimuse üle, et kuidas motiveerida inimesi südamega lifte arendama. Liftid ei olnud pooltki nii “seksikad” kui mobiilid ning firmas puudus loovus ja sära. Lahenduseks sai üsna lihtne asi – ta sõnastas ümber firma moto, liftide tegemisest sai “solutions for better people flow“. Kui siis temalt oldi küsitud, et mida sa selle “people flow” all mõtled, siis olevat ta vastanud, et ta ei tea ja et selle väljamõtlemine on nende töö. Sellega muutis ta sisuliselt kõik 20000 töötajat “R&D osakonnaks”, kes hakkas panustama uute suundade ja loovate lahenduste väljatöötamisse.

Selle näite mõte oli illustreerida mingis mõttes Soome visiooni – inimestes peituvat energiat tuleb teadlikult avada, nende loovus ja head mõtted tuleb vabastada ning neile pakkuda keskkonda, millest oma energiavarusid täiendada. Riigi mõttes on see preventiivne meditsiin, linnakeskkonna arendamine, tervislik toitumine ja arendav koolisüsteem. Ärilises mõttes on see inimeste võimustamine (empowering) töökohal, võtmaks vastutust, panustamaks loovalt, kuid mis peamine, eesmärgipäraselt ja ennast arendavalt (siinkohal märkame, kuidas soomlased on globaalseid muutusi noorte inimeste väärtustes, millest Kelly rääkis, juba tähele pannud).

Ühe pausi ajal sattusin Soome mudeli Eesti peal rakendamise teemal Kosoneni ja Varega vestlema. Paiskasin õhku mõtte, et seda ei tohiks päris otse nii teha, kuna Eesti ei ole läbinud samu arengufaase, mis Soome. Nende praegust visiooni kopeerides jätame me arvestamata selle, mis meil teistmoodi on – meil ei ole tugevat tööstuslikku tausta, suuri ja edukaid R&D projekte riigi, erasektori ning ülikoolide vahel, meil ei ole sellist heaoluühiskonda ja paljusid muid olulisi eeldusi. Nad nõustusid, kuid Kosonen arvas siiski, et kõiki neid samme ei ole meil aga vaja läbi käia ning mõnedest võiksime ikkagi lihtsalt üle hüpata.

Järgmisel päeval lugesin Eesti Päevalehest intervjuud temaga, kus ta arendas seda edasi “Arutasin sama asja Raivo Varega. Ma soovitan teil analüüsida seda, mida meie Soomes teeme. Ka seda, kuidas meie näeme oma tulevikku. Kus iganes võimalik, üritage meist ette hüpata. Jätke üks trepiaste vahele. Ärge ehitage üles sellist tööstuslikku pärandit, mis meil on. Seda pole enam vaja. Te peate mõtlema ise, kõike kopeerida pole mõtet.” Ilmselt jääb rõhk sõnale “analüüs” – kui mõtestame Soome kogemuse lahti, siis võimegi ilmselt etappe vahele jätta ning järgi jõuda.

Eesti visioon tulevikuks

Kuna see postitus on veninud juba liiga pikaks, siis panen siia kirja vaid peamise. Konverentsi tulemiks oli miski, mida nimetati “jagatud visiooni elementideks”, kuhu said kirja kõik välja koorunud peamised märksõnad (eesmärgid), mille poole Eesti 2018 aastaks püüdlema peaks hakkama. Toon välja need, mis minu enda jaoks enim kõlama jäid.

Minu laudkond konverentsil - EAS, JCI, Riigikogu...

Esimene punkt oli see, millest Kosonen alustas – koostöö vs. konkurents. Mõeldes majandusest kui konkurentsikeskkonnast, on raske (et mitte öelda võimatu) liikuda reaalse koostööni. Koostööd tuleb õpetada varajasest east koolis ning rakendada kõigis eluvaldkondades – ainult nii saavutame oskuse kiirelt muutuvas maailmas stabiilseid koostöösuhteid arendada ning seeläbi oma majandussüsteemi tugevdada.

Väärtuspõhine kasv ja taskakaalustatus – Kelly ettekandest välja koorunud idee, et oluline ei ole ainult teha uusi asju, vaid see, kuidas me üldse asju teeme – miks me neid teeme. Oluline on aru saada, mida tänapäeva tööjõud väärtustab ning kuidas neid väärtusi saab rakendada positiivse arengu (ka majandusliku) tagamiseks.

Loov, ettevõtlik ja haritud (õppiv) inimene – minu meelest kõige olulisem tulemus sellest üritusest. Kui see oleks riiklik prioriteet, siis ei peaks me muretsema Aasia tõusu või Vene mõjude pärast. Loodetavasti levib taoline mõtteviis kaugele ja kiiresti.

Lisaks toodi veel välja avatus maailma ja sissepoole, roheline ja terve elukeskkond, meie-tunne, valikute rohkus ja veel päris paljud head mõtted.

Mis sellest kõigest edasi saab?

Arengufoorumist on välja paiskunud palju ideid, artikleid meedias, arvamusi väljastpoolt. Inimestel, kes osalesid, on potentsiaali neid ideid levitada ja praktikas rakendada – loodetavasti nad seda ka teevad. Mina igatahes olen püüdnud. Praktilisest küljest on detsembris tulemas selle konverentsi järelkonverents, kus võetakse aasta jooksul toimunu kokku ja vaadatakse, mis neist ideedest on siis lõpuks saanud. Kui vähegi võimalik, siis võtan ka sellest osa.

Omalt poolt olen Ott Pärnale juba välja pakkunud võimaluse teha nende ideede levikuks koostööd TEDx konverentsidega ning üsna peatselt neil teemadel ka temaga kohtume. Loodetavasti leiame viisi heade ideede veelgi laiemaks levikuks ja realiseerumiseks.

Siit on mul ka küsimus kõigile neile, kes selle pika kirjutise läbi on jõudnud lugeda – kas ja kuidas võiksime TEDx konverentsiga panustada? Ning teiselt poolt, kas ja kuidas Sina ise võiksid seda teha?

NB! Arengufoorumi ettekanded, meediakajastuse, materjalid ja muu leiad siit.

Aivar Haller

Käisin Aivar Halleri ja Marjam Vaheri juhtimiskoolitusel. Peab ütlema, et kuigi olin varem käinud SELF II “Juhiks kasvamise” koolitusel (Vahur Murutar, Karin Hango) ning saanud veel mitmeid teisi juhtimisalaseid koolitusi paari viimase aasta jooksul, siis olin siiski ülimalt rahul, et sinna läksin.

Kõigepealt saime panna kirja omaenda hetkel kõige põletavama juhtimisküsimuse ehk millele otsime praegu juhina ise vastust. Panin kirja, et tahaksin jõuda selleni, et suudan hallata kõiki protsesse, inimesi ja ülessandeid, mis minu vastutada on ning samas olla võimeline keskenduma mingile ühele asjale, millega parasjagu peamiselt tegelen (või tegelema peaksin).

See probleem kerkis minus TEDxTartu konverentsi korraldades, kus tundsin, et ei suutnud juhina jagada vastutusvaldkondi nii, et oleksin saanud tunda rahulikult kõige muu pärast ning ise tegeleda konverentsi päeval vaid päeva juhtimise, ettekannete jälgimise ning diskussioonides kaasamõtlemise-rääkimisega. Selle asemel pidin tegelema tehnikaga, lõunapauside, kõrvalsaali ja palju muuga, mis tol hetkel tundus küll oluline, kuid tegelikult oleks minu jaoks kõrvaline olema pidanud.

Kuid sellele küsimusele ma vastust ei saanud (või vähemalt mitte sellist, nagu oodanud oleksin), selle asemel küsiti aga kolme vabatahtliku, kes räägiksid enda juhtimiskogemusest. Pärast Aivar Halleri lühikest motivatsioonikõnet, tõusime Vahuri ja Taaviga nagu üks mees püsti ning istusime teiste ette toolidele. Saime hoopis teiste juhtimisküsimustele vastata. Mingil põhjusel vastas see tegevus hoopis rohkematele minu enda küsimustele, kui algul esitadagi oskasin. Igatahes kui see sessioon läbi sai, siis olin endaga üsna rahul ning tundsin palju rahulikumalt ja mõistsin, et olen pikka aega rattas jooksnud, ilma aega maha võtmata ning hindamata seda, mida õppinud ja kogenud olen ning seetõttu pidingi nüüd üllatusega avastama, et nii mõnelegi omaenda küsimusele leian vastuse iseenda seest. Lihtsalt tegemisest ei piisa, et midagi ära õppida. Taipasin, et tuleks rohkem reflectida enda kogemusi ning seeläbi neid mõtestada ja alles siis saavad neist oskused ja teadmised.

Üks mõte, mis mulle sellest koolitusest veel väga tugevalt külge jäi, oli suhtlemise ja kohtlemise erinevus. Paljud juhid ei mõista, kuidas nende kommunikatsioonitegevuse võib kokku võtta sõnadega informeerimine ja manipulatsioon ning et see, mis annaks tulemusi (st. tulemusi kommunikatsioonivaldkonnast edasi minnes) on kahesuunaline kommunikatsioon, dialoog.

Töökoht kui arengukeskkond

Tegelikult oli aga kõige tähtsam mõte, mille mina endaga kaasa võtsin, keskkonna loomine. See tähendab, et kui juht loob arengukeskkonna, siis saab alluv areneda seal, kus see juhile meeldib. Kui töötaja saab töö juures teha seda, mida ta tahab teha ning see on seesama asi, mida juht tahab, et ta teeks, siis võidavad kõik. Ma kardan, et see on võib-olla liiga naiivne või segane sõnastus, et sellest ilma näiteta aru saada, seepärast toongi ühe.

Google annab oma töötajatele kuni 20% tööajast “mängimiseks” – see on aeg, mil töötajad võivad töö juures tegeleda neid endid huvitavate ideede-projektidega. Üks nö. mänguaja ajal loodud toodetest on näiteks ülipopulaarne gmail. Google (ning ka paljud teised firmad tegelikult – nt. Amazon, 3M) on aru saanud, et töö juures peab looma sellise keskkonna, milles inimesed kõige tõenäolisemalt tunnevad end vabalt ning mõtlevad loovalt. Selle toetamiseks on Google kontorid üle maailma äärmiselt põnevad ja mängulised, kus igaüks võib leida enda nurga, mis erineb kõigi teiste omadest ning tunda end täpselt nii, nagu parasjagu soovib.

Panin selle postituse pealkirja sõna “indiaanlased” ning seda mitte asjata või lihtsalt tähelepanu tõmbamiseks. Tegelikult tähendab see vaid seda, et mingil põhjusel tekkis koolitusel korra avalik humoorikas arutelu teemal “miks Aivar Haller kasutab nii palju vanade indiaanlaste sõnu-harjutusi” ning vastuseks saime, et põlisrahvaste kultuurid on lihtsalt tema huvi olnud juba ammusest ajast. Kuid põhjus, miks selle pealkirja panin, oli üks indiaani vanasõna, millega Aivar lõpetas koolituse lõpus toimunud tagasiside ringi: “If You wish Your dreams to come true, then wake up!”. Mind pani see mõtlema :)

Lõpus viitaksin veel Aivar Halleri esinemisele TEDxTallinna konverentsil, kus ta kattis palju samu teemasid, mida võtsime läbi ka sel koolitusel ning seetõttu ei hakanud neid siin postituses eraldi välja tooma. Igatahes, enjoy: http://tedxtallinn.org/aivar-haller/

Kommenteerida saab Facebookis või siinsamas all.

Kaks kuud tagasi astusin entusiastlikul sammul välja New Delhi rahvusvahelisese lennujaama teisest väravast, tõmbasin kopsud täis reostunud India õhku ning astusin vastu sadadele takso, riksa ja bussijuhtidele – India oli minu tulekuks valmis – mina ei olnud. Esimeseks õhtuks oli selge, et Indialased on äärmiselt leidlikud ja kiire mõtlemisega inimesed, igale probleemile pakutakse alati hulganisti lahendusi, alustades lahendusest number üks, milleks on “No problem”, kuni lahenduseni “10 dollars please” ning seda hoolimata sellest, kas probleemist, lahendusest või isegi keelest aru saadakse. Abivalmidusest Indias puudus ei ole, pigem liiast.

Tahtsin Indiasse minna, et omandada üks põnev praktikakogemus teistsugustes tingimustes ning kultuuriruumis. AIESECi paraktikaprogramm pakkuski selleks soodsa võimaluse, millest hetkegi kahtlemata kinni haarasin ning siin nüüd olengi. Töötades umbes 400 töötajaga rahvusvahelises India turu-uuringute firmas, ringi reisides ning seda põnevat riiki samm-sammult paremini tundma õppides.

60 aastat tagasi ütles Gandhi järgmised sõnad: “Kõik India juures tõmbab mind. Sel on olemas kõik, mida kõige suuremate unistuste ja püüdlustega inimesed tahta võiksid,” ja tal oli õigus. India on lõputute võimaluste maa, tänavalapsest miljonäriks ei ole haruldlane juhtum, pigem norm. Loomulikult on ka palju traditsioonilist varade liikumatust klasside vahel, kuid tänased kiired muutused on muutnud sellest rahast kinnihoidmise majandushariduse ning finantsnutikuse küsimuseks ning noored auahned, keskmiselt vaesematest peredest pärit noormehed ja tütarlapsed on äärmiselt sihikindlad enda elatustaseme tõstmise suhtes.

India ei ole sotsialistlik riik. Riigi valitsemise seisukohast vähemasti mitte. Valitsus ei taga inimesele eriti palju. See on üks põhjustest, miks India ülikoolides on vaid väga rikaste vanemate lapsed või tõepoolest geeniused, keda toetab stipendiumiga mõni auahne firma, näiteks TATA, ülejäänud maailmas küll tuntud, kuid Indias absoluutselt igas valdkonnas – autodest IT teenusteni – tegutsev hiiglane. Kuid India toimib teistel põhimõtetel, samadel, millel ta juba tuhandeid aastaid püsinud on. Ma ei räägi siinkohal vaid kastisüsteemi äärmisest vastupidavusest teatavates India piirkondades – toimib sotsaalne turvavõrgustik. Seni kuni inimene ei loobu täielikult oma traditsioonidest, oma päritolust, ei lase ühiskond tal kukkuda kuhugi, kus tal sobimatu olla oleks. See ei tähenda, et Indias ei oleks vaeseid konservatiive, vastupidi, India on täis traditsioonilisi vaeseid, kuid igal pool on piirid. Slummivaene ei lange tänavavaeseks, rikkur ei lange keskklassi. Aga sel turvalisusel on oma hind, see tähendab, et 30aastased mehed joovad vanematekodu rõdul salaja õlut ja suitsetavad, see tähendab, et tüdrukud nõustuvad vanemate “nõuannetega” abikaasa valimisel, kannavad riideid, mis neile ei meeldi ning üleüldiselt elavad pidevalt salaja kaksikelu.

India on suur vastanduste maa. Riik on suur, ebaefektiivne ning äärmiselt närvesöövalt bürokraatlikult aeglane, kuid inimesed on uhked ning armastavad oma riiki sellest hoolimata. Ka India kiire majanduslik areng ei ole selles suhtes inimeste tagasihoidlikkusele kaasa aidanud, enamus inimesi peab indialasi intelligentseimaks ja rahuarmastavaimaks ning enim maailma juhtimises kaasarääkimisõigust omavateks inimesteks planeedil. See usk on nii sügaval inimeste teadvuses, et selles ei kahelda, see on eelduseks, kuid sel on kahjuks (või õnneks, oleneb kelle seisukohast vaadata) negatiivsed mõjud asjade tegelikule toimimisele. Indialased peavad end väga töökateks – töötunnid on pikad, ületundide tegemist eeldatakse ning enamasti töötatakse 6 päeva nädalas, kuid seda “kompenseeritakse” äärmise ebaefektiivsusega. Tähtaegu ei kasutata, palve kolleegilt mingit informatsiooni saada, esitatakse juba eelneva teadmisega, et selle saamise tõenäosus on äärmiselt väike. Kõik tuleb mitu korda üle kontrollida, järelvaadata ning nö. piitsaga pidevalt järel käia. Ebaefektiivsus on norm.

Igal hingetõmbel on ka tuntav, et tegemist on meeste poolt juhitava ühiskonnaga. Reeglite asemel on kaos ning kaoses saab toimida olukorrapõhiselt, kiirelt reageerides ning ilma planeerimata. Seepärast ka autopasunate süsteem. Liiklusregulatsioonide ebaefektiivsuse täidab nn. tuututamise kasutamine – see on nagu suur ühiskondlik sonariteenus, kõik teavad, kus kõik teised on ning saavad teguteda poolenisti instinktiivselt. Liiklusõnnetusi on marginaalne hulk ning needki ei ole enamasti tõsised.

Olen siin nüüdseks olnud umbes kaks kuud, täna mõistan kuivõrd ebaadekvaatne oli mu nägemus sellest maailmast siin. Ma tunnen täna, kuidas siinsed linnad kasvavad kohutavate kiirustega, kuidas inimesed roteeruvad siinsetes hiiglaslikes süsteemides, kuidas kerkivad uued majad ja firmad ja kaubanduskeskused ja avalike teenuseid pakkuvad asutused ja nii edasi ja edasi. India majandus ei ole päris nii elastne kui mõnede Kagu-Aasia majandusimede omad on, kuid sellest hoolimata ennustataks ka sel aastal tublit kasvu ning kõik märgid kinnitavad seda. India on tulevik, tahame seda või mitte, seetõttu leian ka enda praeguse avastamisretke mõtekas olevat ning soovitan ka kõigil teistel, kel võib-olla parasjagu Eestis nii head ajad ei ole, lihtsalt palju vaba aega on või teadlikult maailma tulevikku veidi paremini näha soovivad, India ette võtta ning seda natuke lähemalt uurida.